Erschienen am 24.06.2019 auf UNITEDINTERIM BLOG:
In meinem letzten Blog habe ich über das Thema „Sondermaschinenbau: Personelle Kapazitätsengpässe intelligent lösen!“ geschrieben. Nach vielen konstruktiven Rückmeldungen (Herzlichen Dank!) möchte ich das Thema um die „beliebte Lösung“, das Subcontracting, erweitern. Hierbei werden ja meistens Teilprojekte (z.B. die komplette Elektrotechnik) an einen Lieferanten vergeben, aber auch Teilmengen wie z.B. Elektrokonstruktion, Schaltschrankbau, Maschineninstallation, Programmierung und Inbetriebnahme.
Bei der Vergabe solcher Teilprojekte sind mir in meiner beruflichen Praxis immer wieder vermeidbare Fehler aufgefallen, die zu mitunter teuren Problemen geführt haben: Zeitverluste, Zusatzkosten und Ärger! Die „Highlights“ habe ich unten zusammengestellt. Vielleicht machen Sie ähnliche Erfahrungen? Über Ihren Kommentar unter diesem Beitrag würde ich mich deshalb freuen.
Voraussetzungen für eine erfolgreiche Projektvergabe
In meiner beruflichen Praxis habe ich zwei Faktoren als besonders „kriegsentscheidend“ identifizieren können: (1) Die Lieferantenbetreuung und (2) das hausinterne Projektmanagement, einschließlich Claim Management. Beide sind für das Gelingen eines Gesamtprojektes mit Vergabeanteil essenziell!
Lieferantenbetreuung: Einplanen!
Die Lieferantenbetreuung ist notwendig, kostet aber auch Geld. Die Erfahrung zeigt: Das macht ca. 10-15% des Vergabebudgets aus. Hier spielen allerding einige Faktoren und Rahmenbedingungen eine wichtige Rolle, z. B. die Komplexität des Projektes, die Anzahl der Vertragspartner und der damit vorhandenen Kommunikations-Schnittstellen. Das Geld hierfür sollte eingeplant werden – und auch tatsächlich vorhanden sein! Und: Der Lieferantenbetreuer, der natürlich in seiner Funktion auch Teilprojektleiter ist, sollte neben fachlicher Kompetenz auf jeden Fall über umfassendes Projektleiter-Knowhow mit persönlichem Standing verfügen.
Internes Projektmanagement: Der Vertrag ist die Basis!
Jetzt komme ich zu einem strukturierten und funktionierenden hausinternen Projektmanagement und Claim Management. Basis ist der Vertrag mit dem Endkunden, der nicht nur juristisch durchdacht und formuliert ist, sondern in dem folgendes klar festgelegt ist:
- Lieferumfang: Qualitative und quantitative Festlegung von Technik, Qualität und Funktion
- Liefertermine: Zeitschiene mit entsprechenden Stepstones im Projektverlauf
- Preise: Gesamtpreis und vereinbarte Teilzahlungen.
Diese 3 Größen müssen in einer direkten Korrelation zueinanderstehen. D.h. ändert sich eine der 3 Größen, hat das einen direkten Einfluss auf die beiden anderen Größen. Solche Änderungen müssen schon vor Beginn der Arbeiten, im Rahmen eines Claim Management-Prozesses, mit der Kundenseite verhandelt und vertraglich vereinbart werden. Der Claim Management-Prozess sollte deshalb bereits im Basisvertrag (oder davor) klar geregelt sein.
Vorbereitung zur Vergabe: Struktur ist wichtig, aber nicht alles!
Die 3 oben genannten Größen (Lieferumfang, Termine, Preis) sind die Grundlage für die Vergabe. Zunächst sollte der Teilprojektleiter als verantwortlicher Vertrags- und Kommunikationspartner für den Lieferanten in seiner Zuständigkeit festgelegt werden. Idealerweise für die gesamte Projektlaufzeit, also für die Vergabephase und auch für den Projektverlauf.
Es sollte projektintern geklärt werden, welcher Anteil des Gesamtprojektes vergeben, also vom Lieferanten geliefert werden soll. Der Arbeitsaufwand für die Betreuung sollte geklärt werden und ein entsprechendes Betreuungsbudget gesichert sein. Auch empfehle ich hier einen Abgleich mit der Personaleinsatzplanung des Mitarbeiters über die Projektlaufzeit.
Aus der zugrundeliegenden Herstellkosten-Projektkalkulation des Endkundenvertrages muss anteilig zum Vergabeumfang das Vergabebudget (Brutto) bestimmt werden. Dieses Vergabebudget muß jedoch noch um das Betreuungsbudget korrigiert (subtrahiert) werden, um das dem Lieferanten zur Verfügung stehende Vergabebudget (Netto) zu erhalten.
Vergabebudget (Brutto) – Betreuungsbudget = Vergabebudget (Netto)
Wichtig ist die Identifikation und Bewertung von Lieferanten. Hier sollte ein umfangreicher Bewertungsprozess (Lieferantenaudit) erfolgen, den ich an dieser Stelle nur oberflächlich anreißen möchte. Dabei sind die elementaren Firmendaten und Referenzen sehr wichtig. Zudem sollte die Personalbesetzung, deren Qualifikation und Verfügbarkeit beachtet werden (Kapazitätsplanung). Auch die übergeordneten Planungsdaten wie z.B. die Gesamtauslastung des Lieferanten sollte beachtet werden. Sehr aufschlussreich ist ein Besuch beim Lieferanten und die Besichtigung insbesondere der Arbeitsstätten. Wie strukturiert und systematisch wird gearbeitet? Welche Unternehmenskultur herrscht beim Lieferanten (offene Kommunikation, Teamarbeit)? Decken sich die Aussagen des Lieferanten mit der vorgefundenen Situation in seinem Betrieb?
Im Anschluss sollten Gespräche mit (meist drei) potentiellen Lieferanten in Projektvergabe-Besprechungen folgen. Wichtig für die Vergleichbarkeit der daraus folgenden Lieferantenangebote ist, dass alle Anbieter den gleichen Informationstand haben und auch das Gleiche anbieten. Auch wenn dieser Punkt selbstverständlich erscheint, hat doch die Praxis gezeigt, dass darauf wirklich Wert gelegt werden muss.
Projektvergabe: Bekommen Sie ein Gefühl für die Machbarkeit!
Als praxisrelevant haben sich – gerade im Mittelstand – Fragen der „Machbarkeit“ herausgestellt: Wie gut ist die Kommunikation mit dem Lieferanten? Wie zuverlässig und worttreu war er bisher? Und nicht zuletzt: Haben Sie ein gutes Gefühl bei dem Lieferanten?
Bei Zweifeln sollten diese Punkte in der Vergabeverhandlung mit dem Lieferanten klar und offen diskutiert werden. Neben dem hausinternen Einkauf, dem Projektleiter Gesamtprojekt und dem Lieferantenbetreuer sollte hier auf Lieferantenseite neben dem kaufmännischen Verantwortlichen zumindest auch der Projektleiter anwesend sein.
Projektverlauf: Kommunikation über alles! Das spart sogar Geld!
Ich empfehle eine kontinuierliche, regelmäßige Kommunikation mit dem Lieferanten in allen Projektphasen. Auch ist ein reger Informationsaustausch mit den hausinternen Fachabteilungen sowie den Fachabteilungen des Lieferanten wichtig und hilfreich. Ich empfehle regelmäßige Projektstatus-Sitzungen mit allen wichtigen Projektbeteiligten. Probleme sollten immer zeitnah kommuniziert und geklärt werden! Auch das ist leider nicht immer gelebte Praxis.
Ein Kaufmann mit gutem Blick für die wirklich entstehenden Kosten wird bestätigen: Die Kosten von ungeklärten Problemen oder nicht aufgedeckten Fehlern im Projekt steigen überproportional über die Projektlaufzeit – mitunter exponentiell.
Dieter Michel – Experte für Automatisierungstechnik
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